Votre PDG fait probablement davantage confiance au directeur financier qu’à vous, et Gartner dispose des données qui le prouvent.
C’est agaçant, certes, mais le secteur financier a compris une chose dont la chaîne d’approvisionnement ne tire pas toujours le mérite qui lui revient : les dirigeants font confiance à celui qui est capable de donner un chiffre avant la clôture du mois, d’évaluer le risque et d’expliquer ce qu’il compte faire pour y remédier, sans imposer à tout le monde 14 diapositives d’analyse opérationnelle rétrospective.
C’est dans le domaine du fret qu’un responsable de la chaîne d’approvisionnement peut démontrer tout cela à maintes reprises.
Chaque mois vous offre une nouvelle occasion de montrer que vous aviez anticipé le revirement du marché, que vous en aviez saisi les implications financières, que vous aviez fait les bons compromis et que vous aviez tout de même maintenu l’activité dans le sillage du plan prévu. Si vous y parvenez suffisamment souvent, le discours de la direction commencera à changer.
C’est la démarche que présente cet article : comment les responsables de la chaîne logistique peuvent tirer parti du fret pour gagner la confiance de la direction, ce qu’ils doivent commencer à exprimer différemment lors des réunions, et pourquoi confier davantage de tâches opérationnelles quotidiennes à un prestataire de services de fret gérés peut être la décision qui leur donnera enfin suffisamment de marge de manœuvre pour diriger comme un dirigeant.
Pourquoi les dirigeants de la chaîne d’approvisionnement sont-ils confrontés à un problème de confiance au plus haut niveau ?
En effet, la chaîne d’approvisionnement ne fait que trop souvent présenter aux dirigeants ce qui s’est passé, alors que les fonctions les plus influentes leur indiquent ce qui risque de se produire ensuite.
Le directeur financier arrive avec des prévisions, une fourchette de résultats possibles et une estimation monétaire du risque. La chaîne logistique intervient souvent un peu plus tard avec un rapport d’écarts et une explication solide des raisons pour lesquelles les frais de transport n’ont pas respecté les prévisions. Les deux peuvent avoir raison, mais un seul contribue à orienter la décision avant que l’argent ne soit dépensé.
Atul Dighe, l’analyste de Gartner à l’origine de cette étude sur la confiance, l’a résumé en six mots : « L’influence est la monnaie de la confiance. » Son conseil, tel que rapporté par SupplyChainBrain, consistait à réduire le nombre de tableaux Excel et à présenter de manière plus claire les performances de l’entreprise.
L’IMD a avancé un argument similaire: la chaîne d’approvisionnement a besoin d’un soutien accru au niveau de la direction.
Pour y parvenir, il faut faire évoluer la discussion vers l’avenir. Au lieu d’expliquer le dépassement du mois dernier, montrez ce que pourrait coûter l’exposition au risque du prochain trimestre, où les hypothèses commencent à s’effriter et ce que vous feriez dès maintenant.
C’est bien plus difficile lorsque votre mois s’envole à éteindre les incendies liés au fret.
Quelles sont les cinq étapes à suivre pour que les responsables de la chaîne d’approvisionnement puissent siéger au conseil de direction ?
Si le problème de confiance tient au fait que la chaîne d’approvisionnement n’est prise en compte qu’après coup, la solution consiste à vous impliquer plus tôt dans la discussion et à apporter un élément utile à l’ensemble des participants.
Le transport de marchandises vous offre un moyen étonnamment efficace d’y parvenir. Vous disposez déjà d’une vision en temps réel des coûts, des capacités, des prestations et des risques. L’opportunité consiste à traduire ces connaissances opérationnelles dans le langage utilisé par les dirigeants pour prendre leurs décisions, puis à libérer suffisamment de temps pour pouvoir continuer à vous en occuper.
Voici cinq étapes pour changer le cours de la conversation.
1. Commencez par les chiffres qui intéressent déjà votre directeur financier
Votre directeur financier ne se soucie probablement pas du fait que le coût du transport de fond ait augmenté de 8 centimes par mile. Ce qui l’intéresse, c’est que la marge s’amenuise, et il souhaite en connaître la raison.
Le secteur du fret recèle de nombreuses solutions qui sautent aux yeux : les temps d’attente hebdomadaires dans le même centre de distribution, les frais accessoires dont personne ne prend en charge, les expéditions urgentes dues à des rendez-vous manqués, les réclamations qui s’éternisent pendant des mois. Si vous considérez ces éléments comme des problèmes de transport isolés, vous passerez votre vie à essayer de réduire les tarifs de quelques centimes. Mais si vous les additionnez, vous vous retrouvez face à un problème de marge.
C’est là la conversation qui mérite d’être menée.
Le rapport du CSCMP sur l’état de la logistique estime les coûts logistiques aux États-Unis à 7,8 % du PIB, tandis que Grant Thornton a constaté que que 28 % des directeurs financiers n’envisagent absolument aucune réduction de coûts. Ils recherchent plutôt une meilleure rentabilité.
Présentez-leur la vue d’ensemble des coûts, et non pas une énième grille tarifaire.
2. Prenez les devants sur le marché du fret avant qu’il ne vous devance
Tout le monde peut expliquer un mauvais mois une fois qu’il est passé. La crédibilité d’un dirigeant commence à se forger lorsque vous êtes capable d’expliquer à l’assemblée ce qui va se passer, ce que cela pourrait coûter et ce que vous comptez faire si vous avez raison.
Truckload en a donné un exemple assez parlant cette année.
Les capacités avaient progressivement diminué sur le marché tout au long de l’année 2025 ; le resserrement observé en juin n’est donc pas vraiment tombé du ciel. Selon ACT Research a enregistré une hausse de 43 % des tarifs au comptant hors carburant par rapport à l’année précédente, tandis que Transport Topics signalait que les guides d’acheminement, qui s’étaient maintenus pendant trois ans, commençaient à s’effriter à mesure que le fret se reportait vers le marché au comptant.
Une prévision utile ne se résume pas à dire : « On dirait que les taux vont augmenter. » Tout le monde peut acquiescer à cela, puis retourner à son déjeuner.
Donnez à l’équipe une fourchette, un seuil de déclenchement et une ligne de conduite : « Si le taux de refus des appels d’offres reste supérieur à 14 % jusqu’en octobre, nous prévoyons que le volume de fret par camion au quatrième trimestre dépassera de 6 % à 9 % les prévisions. Si tel est le cas, nous basculerons nos trois axes les moins performants vers le transport dédié. »
Désormais, votre directeur financier peut établir des simulations, votre PDG peut prendre une décision, et vous avez transformé un simple avis sur le fret en un élément d’analyse pour votre entreprise.
3. Abordez la question « développer ou acheter » avant que l’on ne vous remette une nouvelle demande de recrutement
La réaction instinctive lorsqu’une petite équipe chargée des transports est débordée est assez prévisible : embaucher un autre responsable des transports.
Parfois, c’est la bonne réponse. Mais veillez à ce que ce ne soit pas la seule réponse figurant sur la diapositive.
Référence 2026 de l’ATRI estime le coût d’exploitation d’un camion à un niveau record de 2,336 dollars par mile, tandis que les marges des transporteurs de chargements complets sont restées inférieures à 1 %. Une équipe de trois personnes ne peut pas tirer beaucoup plus de valeur en multipliant les appels auprès des mêmes transporteurs. À un certain moment, vous en venez à négocier avec des chiffres, et les chiffres ont un bilan d’une efficacité agaçante.
Exprimez donc plutôt ces alternatives en termes commerciaux.
Gartner accompagne désormais les responsables de la chaîne logistique à présenter ces décisions comme des investissements dont les retours peuvent être modélisés par le service financier. Faites exactement cela. Présentez le coût fixe lié à l’augmentation des effectifs à mesure que le volume augmente, puis comparez-le au coût variable lié au transfert de l’exécution vers un prestataire de transport géré.
Une seule diapositive peut changer le ton de toute la conversation. L’ argumentaire de retour sur investissement devient évidente, le choix entre un prestataire 3PL et une solution en internese transforme en débat sur l’allocation des capitaux, et vous pourriez découvrir qu’ une équipe plus importante n’était en réalité pas ce dont vous aviez besoin au départ.
4. Chiffrer le risque lié au transport
Les dirigeants entendent le mot « risque » toute la journée ; leur dire que le risque lié aux transporteurs est élevé ou que les vols se multiplient ne les fera donc pas réagir. En revanche, si vous y associez un montant en dollars, vous aurez alors toute leur attention.
C’est là que le transport de marchandises vous offre une opportunité. Les perspectives 2026 de KPMGindiquent que les conseils d’administration s’intéressent de plus en plus à la rapidité avec laquelle les entreprises identifient une perturbation, y réagissent et se remettent de celle-ci. La sélection des transporteurs, l’exposition aux matières dangereuses, le vol de marchandises et les défaillances de service s’inscrivent tous parfaitement dans ce débat si vous êtes en mesure de démontrer ce que chacun de ces éléments pourrait coûter à l’entreprise.
L’arrêt de la Cour suprême arrêt Montgomery a remis la sélection des transporteurs sous les feux de la rampe, tandis que Inbound Logistics a fait état d’une hausse de 60 % des vols de marchandises l’année dernière. Dire « nous surveillons les deux » est une réponse acceptable si votre objectif est de clore rapidement la discussion.
Une meilleure approche consiste à présenter d’emblée le risque, les probabilités et les mesures que vous prenez pour réduire ces deux éléments.
Ensuite, montrez que le plan fonctionne en dehors de PowerPoint. Lorsque l’ouragan Milton a frappé, la livraison de DEPCOM Power a tout de même été effectuée. C’est le genre d’exemple de résilience dont une équipe de direction peut se servir.
5. Libérez-vous suffisamment de la gestion quotidienne des expéditions pour pouvoir vous consacrer aux quatre premières étapes
C’est cette étape qui rend les quatre autres possibles.
Vous pouvez savoir exactement comment vous adresser au directeur financier, établir des prévisions de marché, évaluer les risques et monter un dossier commercial, mais tout cela ne sert pas à grand-chose si votre agenda reste accaparé par les appels d’offres rejetés, les changements de rendez-vous, les appels de suivi et les demandes de localisation d’un camion.
À un moment donné, un vice-président ou un directeur doit décider quelles tâches liées au fret doivent encore rester sur son bureau et lesquelles doivent simplement être menées à bien.
C’est là que réside la véritable valeur du transport géré. Vous ne déléguez pas la prise de décision. Vous déchargez votre équipe des tâches répétitives afin que les personnes qui ont la meilleure vision du réseau puissent consacrer davantage de temps aux décisions qu’elles seules sont en mesure de prendre.
A enquête de Blue Yonder a révélé que seuls 20 % des responsables de la chaîne d’approvisionnement étaient en mesure de réagir à un choc géopolitique dans les 24 heures. Cela n’a rien de surprenant si le même responsable, qui devrait décider des mesures à prendre face à cette perturbation, reste accaparé par le travail au cas par cas qui en découle.
Un véritable prestataire de services de gestion du fret vous permet d’ d’adapter vos volumes de transport sans augmenter vos coûts.
Les résultats en matière de fret constituent le chemin le plus court vers la direction
Si vous souhaitez gagner en influence auprès de la direction, le secteur du fret vous offre de nombreuses occasions d’y parvenir. Chaque mois, vous avez l’occasion de démontrer si vous avez su anticiper l’évolution du marché, compris les risques, protégé le budget et pris une décision judicieuse avant même qu’un responsable financier ne doive expliquer les conséquences négatives a posteriori.
Le plus difficile, c’est d’y parvenir alors que votre équipe est submergée par la charge de travail quotidienne que « Freight » se fait un plaisir de vous imposer.
KBX Logistics™ connaît les deux facettes de ce problème, car nous assurons le transport de marchandises pour Georgia-Pacific™ depuis 1919. Aujourd’hui, cela représente plus de 2,5 milliards de dollars de fret annuel et environ 8 000 chargements par jour. Notre entreprise a été fondée par un expéditeur, ce qui signifie que notre instinct est d’améliorer le réseau comme si le fret était le nôtre.
Parfois, cela consiste à dénicher un trajet de retour que personne d’autre n’avait repéré. Parfois, cela consiste à aider Georgia-Pacific à réduire ses coûts d’expédition de 57 %. Quoi qu’il en soit, ce sont là le genre de résultats en matière de transport de marchandises qui changent la façon dont un responsable de la chaîne d’approvisionnement est perçu par la direction.
Si vous souhaitez savoir où se cachent vos opportunités, présentez-nous vos cinq secteurs les moins performants. Nous serons ravis d’entamer la discussion à partir de là.